畜牧业产业化特点、难点及痒点——产业化、产业链和价值链之我见（续3）

　　（四）畜牧企业构建全产业链体系的两大挑战
1. 单一产业链环节优势难以转化为产业链传导优势
所有采用一体化策略的企业并不意味着在某个环节获得的优势一定能延伸到其他产业环节。策略是否执行成功的关键在于开展关联业务时能否实现低成本共享，或者搭建产业链体系获得的收益能否抵消其成本。国内畜牧业在实施一体化策略的过程中，遇到了很多现实的困难。例如，一体化建设会消耗更多的资本资源，降低资金的使用灵活性，加大经营杠杆风险。这导致畜牧企业经常陷入资产负债率逐年提升、产能利用率却严重不足的‘怪圈’。此外，实施一体化策略的企业在实现上下游业务环节平衡的过程中也会遇到诸多不可预测的潜在风险。例如，上下游环节整合后部分业务调整为内部业务而缺乏市场激励，最终导致经营竞争力的下降和业务的萎缩，这种情况近几年屡见不鲜。
　　1) 无法通过一体化来实现真正意义上的食品安全
保障食品安全是部分大型农牧集团实施一体化商业策略的重要内驱力。企业意图通过内锁相关的产业环节，关联食品从生产到流通的全业务链，从而获得食品安全管理的主动权。然而，从全社会运营视角看，食品安全涵盖的要素远远超越农牧行业本身，同诸多行业如化工、食品深加工、物流等都深度绑定。进一步看，食品安全不仅是一种客观重要的商业标准，更是一种升级的生活模式和社会责任，需要得到全社会的普遍认知，接受全方位的监管。相关国家机构要从法治和道德两个层面，推进行业进步，形成社会共识：食品安全是企业基本的商业道德底线。从这个角度看，简单地通过产业一体化来实现食品安全，应不是‘治本’良方，而是一个‘伪命题’。
　　2) 脱离市场竞争，形成‘类计划经济’
对于现代企业，参与市场竞争是企业持续进步，保持竞争优势的重要外部推力。垂直一体化策略将上下游运营环节纳入整体的商业运营体系，优劣势泾渭分明。明显的优势是通过资源整合降低采购和销售两端的难度，但并不一定意味运维成本的降低，成本降低或效益增加是综合要素共同作用的结果。突出的缺点是，企业会降低对上游供应商的管理强度，如技术创新的要求；同时也会降低对下游客户需求深度探究和满足的意愿。长远看，脱离市场竞争的‘类计划经济’商业模式，势必削弱企业自我进步的内驱性，这与当下畜牧业‘慢进则退’，‘不进则亡’的发展趋势是一定程度的背离。
　　2. 行业的同质化竞争，规模越大，利润越少
理想状态下，产业链一体化这种模式注重于产业链一条龙的垂直管理。完整的链条是从种子－粮食－提供种苗－提供饲料－回收畜产品－加工－厨房，从而无缝地把种植业、饲料业、养殖业等几个细分产业链整合在一起，从全局、系统的角度优化各个环节之间巨大的交易成本。全球前十大的畜牧企业都是采纳的这类一体化运作模式。中国企业都有做大的冲动，做大之后，就会开始面临产能过剩、同质化竞争的困境，而唯一出路似乎只能是靠规模维持生存，‘吹起产能的泡沫’。这是非常危险的，大企业集团表现得更为突出，因为随着规模越来越大，企业利润不见得会越来越多，但资本的杠杆却是实打实地越积越多，经营的风险承担愈演愈烈。事实上，做大不一定做强。透过对行业竞争格局的分析，我们发现，当前不管是优势企业或中小企业，企业战略、产品战略、市场拓展和营销模式都呈现出惊人的同质化。当大家都朝一个方向去努力，当整个行业的竞争没有大的差异时，经营者就只能在价格上做选择，最后的结果是价格反复倾轧，直至刺穿泡沫。
　　四、价值链与产业链，并非一物
规模经济不取决于企业的绝对规模，而是取决于市场份额、与竞争对手的相对差异等等。无序的增长扩张，对企业来说未必是好事；没有质量的增长，最终是价值毁灭。企业战略的首要目标是保护自己具有竞争优势和合理利润的市场，而不是挥霍巨资进入新的市场领域，并和强大的在位企业搏斗。因此，我们的注意力不能仅仅放在产业链布局和延伸上，而忽视了价值链分析。
　　（一）认识价值链
中国畜牧业的发展取得了让世界瞩目的成绩，在畜牧业产业化推进的过程中，工业化、产业链整合等企业战略运维模式，不断成为行业关注和分析的焦点。企业战略选择的目的是在市场竞争活动中实现自身同竞争对手的区隔，核心是获得最大的或持久的竞争优势。竞争优势的本质是企业能为其买方创造价值的能力，具体体现为以较之竞争对手更低的成本、更高质量地满足顾客的相同效用，或是向顾客提供他们愿意额外加价的价值产品。企业规模和市场份额也往往是获得竞争优势的结果，而不是取得竞争优势的原因。
　　1. 价值链基本概念
系统地对企业开展的诸多具体活动（设计、生产、营销、交付和支持产品以及活动）之间的关系进行分析是了解企业竞争优势的前提。迈克尔·波特在其所著的《竞争优势》一书中提出了价值链的概念，他指出‘每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。’价值链是分析竞争优势来源的基础工具，是企业活动战略思维、评估活动相对成本和角色的通用框架。
　　价值链显示了总价值，包括价值活动和利润。价值活动可以分为两大类——主要活动和辅助活动。主要活动涉及产品的生产、销售、交付和售后服务等各种活动。辅助活动互相支持，共同辅助主要活动，包括提供所购买的投入要素、技术、人力资源和企业范围内实施的多种职能。价值链并非是独立活动的集合，而是这些看似独立的活动所构成的一个系统。对于企业管理者而言，价值链分析是判断和提升企业竞争优势的基本工具和方法。当企业参与市场竞争活动时，不单从企业经营的整体产出角度来判断其竞争优势的获取能力，而是从整个价值链系统角度来分析所有发生的竞争行为会更具有现实指导意义。通过详细的价值链分析，可以揭示公司的竞争优势、劣势，以及能够创造更多价值的优化方向。


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